Гарвардский метод переговоров: стратегия win-win

Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его и со своей точек зрения. Генри Форд

Мы каждый день стоим перед дилеммой – как сказать друг другу «да», не прибегая при этом к войне друг с другом. Не важно, касается это покупки квартиры (продавец-покупатель), собеседования при приеме на работу (работодатель-сотрудник) или переговоров с деловым партнером о важном контракте (заказчик-подрядчик). Часто более сильная сторона не хочет слушать другую, выдвигая в переговорах свои требования как аксиому и пытаясь навязать свое мнение. Однако это не правильно. Ведение переговоров – это двусторонний процесс, где результат переговоров – это взаимовыгодное решение двух сторон. Переговоры — это тонкое искусство, поэтому лучше всего обзавестись практическими навыками заранее, а не оттачивать свое мастерство в ходе важной беседы. В этой статье речь пойдет о не слишком известной, но достаточно эффективной методике ведения переговоров, которая называется Гарвардской стратегией win-win. Применение ее на практике поможет быстрее достичь поставленных целей, но для этого необходимо знать ее особенности.

Чтобы информация не показалась слишком сухой и «неживой», лучше изучать ее на примерах.

Пример первый. Перспективный работник претендует на должность начальника отдела. Помимо него на руководящую должность метит и его коллега.

Пример второй. Стартапер начинает новый проект. Ему срочно требуются финансирование, поэтому он должен в кратчайшие сроки убедить инвестора его в перспективности своей затеи. Но у него есть конкурент, который предлагает тому же инвестору свой (очень похожий) проект.

Пример третий. Бизнесмен планирует открыть придорожное кафе рядом с уже существующим заведением. Ему необходимо обеспечить себе поток клиентов, убедив их, что его кафе лучше.

Пример четвертый. Покупатель хочет купить квартиру за 4 млн. руб., но продавец всеми силами упирается и не хочет снижать цену ниже 4,2 млн. руб. Первому нужна квартира, а второму – деньги, но оба они не могут прийти к согласию.

Пример пятый. Фрилансер-программист делает предложение заказчику на разработку сайта. Стоимость работ он оценивает в 300 тыс. руб., а заказчик не хочет платить за проект больше 200 тыс. руб. Программисту нужен этот заказ для портфолио, опыта, также ему нужны деньги. Но заказчик стоит на своем – он хочет получить проект, но не желает переплачивать за его разработку более 200 тыс. руб.

Как поступить в каждом случае? Ответы – см. в конце этой статьи.

На самом деле таких примеров существует сотни тысяч, и все они требуют определенных навыков убеждения. Чтобы победить, необходимо быть лучшим. А для этого иногда недостаточно одних лишь природных талантов. Необходимо воспитывать в себе лидерские качества, оставляя других далеко позади. Причем это касается не только бизнеса, но и личных отношений с окружающими людьми. Так думают многие. И ошибаются. Эту модель поведения коучи называют win-lose, когда есть победитель и побежденный.

Можно сколько угодно утверждать, что таковы правила жизни: всегда есть победители, всегда есть проигравшие. Но стратегия win-lose имеет несколько негативных сторон, о которых всегда следует помнить.

Победитель практически всегда игнорирует интересы побежденного, оставляя его далеко позади.
Доверительные и дружеские отношения между победителем и побежденным практически всегда прекращаются.
Рассчитывать на помощь побежденной стороны победителю уже не приходится.
За победителем закрепляется слава корыстного циника, который «пойдет по трупам» в достижении своей цели, то есть выгоды.
У победителя всегда много недоброжелателей, врагов и просто завистников, которые не упустят случая поставить подножку.

Все эти моменты способны настолько отравить радость от достижения победы, что человек просто ломается. У него опускаются руки, а все последующие амбиции просто улетучиваются. Бывало с вами такое?

Чтобы избежать описанных негативных последствий, лучше применять стратегию win-win, которая поможет достичь тех же целей, но избежать неприятных моментов.

Суть Гарвардского метода переговоров win-win

Уже из названия становится понятно, что авторство методики принадлежит ученым из Гарварда. Его основоположником принято считать Роджера Фишера, а Уильям Юри «дошлифовал» основные моменты, создав практическое пособие к применению. Вместе они написали книгу «Путь к согласию или переговоры без поражения», которая была опубликована в 1981 году.

Уникальность Гарвардской методики ведения переговоров заключается в том, что здесь есть победитель, но нет проигравшего. Все соперники выходят победителями, чего невозможно достичь при других обстоятельствах. Авторы книги делали основной акцент на ведении бизнес-переговоров, ведь именно там чаще всего многие остаются в проигрыше. Далее я опишу основные моменты из этой книги.

Метод переговоров подразумевает жесткий метод к существу дела, но мягкий подход к ее участникам. Участники переговоров – это не соперники, а друзья, которые решают проблему вместе. Их общая цель – разумный результат, достигнутый дружелюбно. Метод основан на взаимовыгодном решении, при котором каждая сторона побеждает.

Метод win-win должен быть сведен к четырем основным пунктам. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекомендации, о которых речь пойдет далее.

Люди

Необходимо сделать разграничение между участниками дискуссии и предметом переговоров. Этот пункт учитывает тот факт, что люди – не компьютеры. Часто в процессе переговоров нами движут эмоции, и нам бывает трудно общаться. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, поскольку люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому перед началом переговоров, нужно отделить «проблему людей» и разобраться с ней отдельно (как говорится «мухи отдельно, котлеты отдельно»). Участники должны прийти к общему мнению, что им необходимо работать вместе и разбираться с проблемой, а не друг с другом.

Неспособность восприимчиво относится к другим, как к личностям с их особенностями может катастрофично отразиться на переговорах. Поэтому в любой момент переговоров стоит спрашивать себя: «Достаточно ли я уделяю внимания человеческому фактору?». Люди склонны видеть смотреть на вещи со своей колокольни. Они хотят видеть то, что хотят увидеть. Нужно отделить отношения от существа дела. Занимайтесь непосредственно «человеческим фактором». Поэтому очень важно попытаться выяснить образ мысли другой стороны, ведь переговоры – это взаимное общение с целью достижение общего результата.

Интересы

Необходимо сосредоточиться на интересах, а не на позициях. Интересы и позиции – это не одно и то же. Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей, значит, ее интересы также противоречат нашим интересам. Это ошибочное утверждение. Очень часто можно достичь соглашения как раз благодаря различию в интересах. Например, вы идете в магазин за хлебом. Продавец заинтересован в ваших деньгах, а вам больше нужен хлеб, чем деньги. Отсюда получается сделка – общие и различные, но разные интересы служат основанием для разумного соглашения.

Чтобы достигнуть взаимного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Позиция чаще всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, малоуловимы и, возможно, непоследовательны. Самый главный вопрос, чтобы выявить интересы, это «Почему». Спросите «Почему»? и поставьте себя на место другой стороны. Почти никогда не бывает так, что человек на переговорах имеет одинаковые интересы. Есть такая история про двух супругов, когда любящая жена продает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, чтобы купить жене красивый гребень. Понимание исходных интересов – есть ключ к решению.

Поэтому старайтесь понять интересы, наиболее сильные из которых – человеческие нужды. К ним относятся – безопасность, экономическое благосостояние, принадлежность, признание, распоряжение собственной жизнью. Очень важно составить письменный список интересов и в процессе переговоров говорить о них. Другая сторона может не знать, какие у вас интересы, если вы не расскажите об этом открыто.

Варианты

Прежде чем решить, что делать, нужно выделить круг возможностей. Часто участники переговоров не видят все варианты решения проблемы и поступают как две сестры, которые поссорились из-за апельсина. После того, как сестры, наконец, договорились поделить апельсин пополам, одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. Очень часто переговорщики заканчивают спор, получив в итоге половину фрукта каждый, вместо того, чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта другой. В приведенном примере каждая сестра хотела получить апельсин, поэтому они разделили его, не сумев понять, что одна хотела съесть фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки. Люди обычно считают, что различия порождают проблему, однако различия могут также привести и к ее решению. Согласуйте различные интересы. Очень важно понять интересы другой стороны. Один из способов согласовать интересы заключается в том, чтобы разработать несколько подходов, одинаково приемлемых для вас и для другой стороны.

Подойдет метод «мозгового штурма». Важно рассмотреть проблему с точки зрения разных профессий и дисциплин. Нужно взглянуть на нее глазами различных специалистов, которые внесут в проблему свежий взгляд и смогут указать различные варианты, которые были не видны вам. Если, например, вы проектируете стартап, то привлеките в проект специалистов всех мастей: юзабилити, дизайнеров, маркетологов, предпринимателей, программистов, проектировщиков… Чем больше разных точек зрения, тем больше вы получите вариантов. При «мозговом штурме» важно отделить выработку вариантов от процесса принятия решений. А путем переговоров выбрать наиболее правильный, который бы устраивал обе стороны.

Объективные критерии

Нужно настаивать, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме, факторах, критериях. Это означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете не вы. Настаивайте на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и соглашение должно основываться на справедливых доводах. В переговорах нужно использовать какие-то справедливые критерии: рыночные цены, законы, экспертные мнения, независимый анализ и т.д. Плюсы: обе стороны могут договориться.

При достижении решения между участниками переговоров нужно руководствоваться принципами, а не давлением. Будьте открыты для разумных доводов, но закрыты для угроз. Если вы и другая сторона будете настаивать на объективных критериях оценке, то вы быстрее достигните согласия. Необходимо руководствоваться нормами справедливости, эффективности, научными критериями. Иными словами, нужна информация извне.

Жребий, подбрасывание монетки и другие формы случайного распределения обладают изначально присущей им справедливостью. Результат может быть неравноправным, но у каждой стороны была равная возможность. Стороны могут договориться представить данный вопрос на рассмотрение специалисту, чтобы получить совет или решение.

Прежде чем вести речь о возможных условиях, необходимо договориться о каком-то критерии или критериях. В этом случае, если вы изначально обговорите критерии, то другой стороне будет труднее сопротивляться.

А теперь примеры, с которых была начата статья.

Пример первый. Когда работник получает заветную должность, он повышает своему конкуренту зарплату, увеличивает сферу его полномочий, и готовит его себе на смену, собираясь идти дальше на повышение. Оба сотрудника остаются «в плюсе».

Пример второй. Когда победа досталась стартаперу №1, то он предлагает своему конкуренту стать партнером, после чего оба партнера делают совместный проект. Конкуренция сходит на «нет».

Пример третий. Владельцы заведений общепита садятся за стол переговоров и кардинально разделяют сферы своего влияния. Например, один выбирает русскую, а второй итальянскую кухню, после чего каждый имеет своих клиентов, ориентируясь исключительно на личные вкусовые предпочтения.

Пример четвертый. Покупатель приводит объективные аргументы о том, что за такие же квартиры (в этом доме) сделки не проходили выше 4 млн. руб. Покупатель напоминает о кризисе и говорит о том, что произойдет, если к определенному времени квартиру не получится продать. Также покупатель обещает помочь продавцу в поиске альтернативного варианта квартиры, и продавец в итоге соглашается на цену 4 млн. руб.

Пример пятый. Заказчик решает, что часть проекта можно сделать потом и исключает некоторую работу из ТЗ. Программист соглашается на скидку в 50 тыс. руб. и общую сумму в 250 тыс. руб. Далее обе стороны приходят к выводу, что если программист справится с проектом, то сумма проекта составит 200 тыс. руб. за разработку + 50 тыс. руб. в качестве бонуса за соблюдение сроков. Итоговая цена в 250 тыс. руб. устраивает программиста, поскольку это мотивирует его делать быстрее. Она устраивает и заказчика, поскольку бонус 50 тыс. руб. он оплачивает не сразу, а в течение 3-х месяцев (в рассрочку).

Нельзя утверждать, что каждый получает все, что хочет. Например, если в четвертом примере квартира стоит 4 млн. руб., а у вас всего 2 млн. руб., то сделка не состоится ни при каких раскладах. Как бы вы не владели искусством переговоров и не просили, у вас не получится убедить продавца продать ее по вашей цене. В пятом примере вы можете не найти уступчивого специалиста. У каждой стороны есть свой предел, перейдя который сделка не состоится. Когда вы что-то покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете заплатить, а когда что-то продаете, то это самая низкая приемлемая цена, за которую вы готовы продать. Очень важно оценить этот параметр ДО переговоров. Также продумайте план «Б»: что вы будете делать в случае провала переговоров, потому что такой сценарий может возникнуть. Следует определить общие интересы и разобрать варианты «что будет, если», записав сценарии на бумаге.

***

Вот так на практике действует Гарвардский метод win-win, следуя которому во время переговоров каждый получает больше выгод, чем при обычном способе, когда один перетягивает одеяло на себя от другого. В win-win и волки, и овцы целы и сыты. Стратегию переговоров «победа-победа» можно применять в любой сфере жизни.

В качестве заключения приведу видео Олега Тинькова, который за 3 минуты разъясняет весь принцип концепции win—win в бизнесе. Комментарии здесь излишни. Тиньков знает, о чем говорит 🙂